纸尿裤曾被认为是一门好生意。门槛不高，空间巨大。
即使你什么都不懂，一条高配置进口生产线3000万元，你去买设备的时候，他们就会告诉你热风无纺布（主流的纸尿裤面层材料）去哪里采购，芯体（纸尿裤内层材料，决定其吸水性）中的材料大概用什么比例⋯⋯这个行业的上游资源已经非常成熟，几乎是一条龙服务。然后你就能开工生产了！如果选择普通国产线，门槛还会更低。
但同时这又是一个高速增长的朝阳产业。
2014年中国纸尿裤的市场规模约290亿，同比上年增长16%。相比此前连续多年20%以上的增长率，这已是有所放缓。加上目前纸尿裤在中国市场的渗透率仍然很低，不到50%，参照西方发达国家90%以上的渗透率，其市场空间在不远的将来可能达到千亿级。
可是，锅里的再好，能不能到碗里来又要另说了。
纸尿裤江湖：“嗅到了冬天的气息”
国产纸尿裤“成长的烦恼”
粗略统计，中国市场上有1200多个纸尿裤品牌，每天还不断有新品牌进入。从占有率和话语权看，资源分布极不平均。
排名前十的品牌瓜分了80%的市场份额，其中独大的四家外资品牌被业内称为“四大”，即帮宝适、妈咪宝贝、好奇和花王，高端市场几乎被这四家包揽。大量国产纸尿裤品牌只能定位中低端，主要在三、四线市场销售，疲于渠道战和价格战。
话语权的差异，更是国产品牌解不开的心结。
举个简单的例子，消费者给帮宝适打投诉电话。帮宝适的服务人员不急不慌，抛出一套标准话术：如果漏尿，请你检查尺码是否合适、穿戴是否正确⋯⋯总之，不是产品质量的问题。
消费者也就被“洗脑”，这么大的品牌，全球都有销售，不可能产品出问题。即使试过各种改进方法，依然漏尿，那她也会确信：买到假货了！
而国产品牌遇到投诉，即使明知不是产品的问题，姿态也绝不能像外资品牌那么高，一路赔着小心和笑脸，妈妈们依然愤愤不平：国产就是不靠谱！
年轻的纸尿裤行业，遇到了每一个“中国制造”都曾遇到过的“成长的烦恼”。因为门槛低，因为价格战，大量粗制滥造的产品涌入市场，给消费者先入为主地造成了国产等于劣质的不良印象。
繁荣下的危机
在帮宝适开启了中国纸尿裤市场后：与其原料相关的造纸、卫生用品企业自然将产品顺延至纸尿裤；一批产能过剩的制造企业以“换个更适销的产品来生产”的思路转型投产纸尿裤；另外还有一群人，因为看好纸尿裤的市场前景，毅然投身创业——这些人，共同构成了今天纸尿裤的“国产军团”。
国产的优势自然是价廉。以主流价位来说，外资大约是国产的1.7倍。这在早期为国产赢得了生存空间。前两年，国产军团的“老大哥”恒安集团主席许连捷在某行业会议上意味深长地说，“大家好好干，这个行业还能再干几年。”
近两年，外资品牌仍保持着增长加速度，国产军团的增长却放缓了。
一方面，是国产品牌原本定位的中低端市场在不断“萎缩”。高端纸尿裤成为市场“黑马”，年增长率达30%〜40%，份额从2010年的不足10%扩大到2013年的15%。业内分析，城镇化和电商的普及，将一、二线市场与三、四线市场的差距迅速拉平。想要靠原来的信息不对称、地域差异等办法赚钱，变得越来越难。
另一方面是严重同质化导致的恶性竞争。因为缺乏品牌拉力，主要依赖渠道推荐，大量国产品牌对渠道重金激励，你给门店40个点毛利，我就给门店50个点。没那么多人力物力覆盖市场？那就缩小范围，高压渗透。于是，你会发现很多品牌都有地域色彩，甚至只局限在一个县城的范围，超出这个县，根本看不到。
高负债经营是另一个隐藏的危机。前几年行业增长迅猛，大干快上是很多企业的战略选择。当时不少人认为，上市指日可待，冲一冲也许就上了，什么高风险的筹钱手段都敢用。如今上市的“门”关了，苦果都要亲尝：玩对赌的，控制权易主，十几年辛苦付诸东流；玩借贷的，一天的利息甚至高达20万元。
回归原点：一个隐形冠军的选择
“我们行业的整合或者说洗牌，其实两年前就该开始了”，倍康创始人覃叙钧解释，“只是恰逢国际油价下跌，纸尿裤的原材料价格便宜了——这让一批快死的企业又活了过来”。倍康是一个相对低调的国产纸尿裤品牌，在中部及南方市场，它有着“隐形冠军”的地位。
如果说过去两年是行业的秋天，那么，近期四大呼之欲出的价格战，让业内人都嗅到了冬天的气息。
寒风已经刮来：帮宝适和好奇的价格都有明显下调；花王得益于日元的大幅贬值，早已计划推出单片1块钱以下的产品，这一向被认为是国产纸尿裤的主场。
如果开打，且不论成本控制谁有优势；单是前端销售的一点波动，就会让一批高负债经营的企业因现金流出现问题不战而亡。
现在拼的，不仅是体量，还有谁活得更健康。
2013年底，当很多人还在为原材料价格下跌，缓解了经营压力而庆幸时，覃叙钧直觉“不对头”，从厦大EMBA归来，向公司董事会提出，要让倍康回归“差异化”。
如果说倍康有什么成功经验的话，覃叙钧认为，就是在早期适当运用了“差异化”战略，不仅是产品的差异化，还有渠道的差异化、营销手段的差异化等等。与大多数国产品牌以低价切入市场不同，倍康起家时走的就是高品质路线，将尿片卖出了尿裤的价格，当时覃叙钧被业内看成是疯子，但他最终靠口碑闯出了一片天。
在行业最疯狂的时候，倍康也难免受到“低成本”、“规模化”的诱惑，在战略上出现偏差，而覃叙钧坚持，必须回归差异化。在他看来，以创新驱动、品质突围的差异化道路是现阶段国产品牌应对竞争、发展壮大的不二法门。
“我不是要挣点钱（就跑路的）。这是我下半辈子都要为之奋斗的事业。”覃叙钧最终说服了公司董事会，开始了他对倍康的大改造。他将这次改造提到了“二次创业”的高度，其中，有他对行业普遍问题的观察和思考，更有他在此基础上，为倍康精心设计的全新盈利模式和组织架构。
这不是后发优势，而是拔苗助长
要在小小一片纸尿裤上做差异化的文章，并不如想象简单。
这不仅涉及你能否研发出更有竞争力的产品，更关乎你能否以合适的成本制造出来，投向市场。在纸尿裤行业，这两点，都与其他制造业有所不同。
一是研发创新之难。
曾经某著名纸尿裤品牌，花费四年时间研发，引进上亿元造价的生产线，推出一款“具有行业突破性”的新产品，市场反响却喜忧参半。原因是该产品虽然优点明显，柔软又轻薄；但缺点也很明显，就是不够干爽。无怪乎业内人感叹，这个行业，要做出差不多、过得去的产品很容易，但要做出精品非常之难。
二是设备决定产品功能。
纸尿裤的生产设备完全定制化，产品任何一个小小的工艺改变，设备都有可能要重组。所以，要做纸尿裤，就要自己定购（定制）生产线，而且你不会希望别人知道你的设备是怎么做出来的。
从这个角度看，覃叙钧简直是为这个行业而生。他学化工机械出身，既懂与纸尿裤研发技术密切相关的原材料结构特性，又懂与生产相关的机械设备。这也是为什么倍康早年会选择以高质高价产品杀入市场，而非国产惯用的“物美价廉”打开方式。
倍康的产品，都是覃叙钧这个当时业内少见的“专业人才”，一点点鼓捣出来的。即使现在，纸尿裤行业也少有产品经理的说法，而覃叙钧早在十年前，做的就是这个角色的事——以品质树立品牌。
“抄近道”为什么行不通
现在很多国产企业的问题，是回避了基础的研发创新，想从制造环节“抄近道”。比如很多人坚称，他们的产品不比四大差。理由就是，他们采用了与四大相同的原料供应商，购买了同样的进口生产线。在这种“自信”之下，“赶超四大”是业内流行的一种声音。
在外行人看来，这好像是“后发优势”，提升会很快；作为内行，覃叙钧却指出，其成长逻辑是有问题的，这也最终造成了市场上纸尿裤的严重同质化。
而且，想用模仿的方式超越四大，从根本上就不可能成功。
以花王为例，面层干爽是其产品的显著特点，也是其口碑的主要来源。即使你摸清了花王的材质和结构，采用跟它同样的热风布面料，但只要生产参数定制得稍有不同，整个面层做出来的效果就是会不干爽。
至于购买生产线，与其他制造行业一样，顶级设备是你花钱买不到的——他们永远会在有新的技术储备之后，才将稍次的设备出售。而且目前的现实是，即使你拿到了顶级的设备也用不好，因为没有足够懂设备的技术人员，使用、维护、保养都做不到位，整个设备管理体系，质量控制体系都不完善，做出来的产品品质是不够稳定的，效率不高，成本也下不来。
这就像你有钱买奔驰，但司机素质不行，一年违章五百次，保养也不会，机油从来不换，车子很快就毁了。
前段时间，业内对进口线十分追捧，不少企业在没有成熟产品和养护人员的情况下贸然购入，目前开工率很多不到30%，原因也在这里。
正确的逻辑
对此，覃叙钧总结，正确的逻辑应该是：
设计出一个符合需求的好产品，定制一套生产设备，稳定高效的操作，最后才能在高品质产品的基础上打造品牌，赢得渠道的欢迎和用户的信任。
倍康之所以要走“创新驱动”的路子，不是为了听起来“高大上”，而是综合考虑行业现状的结果——这是绕不开的起点。
“我也知道创新非常难，这条路不好走”，覃叙钧坦言。但无论从客观事实，还是他个人的价值选择来说，这个行业常见的“模仿”、“跟随”策略都是他不能接受的。
机会在“微笑曲线”的两端
1992年，台湾宏碁集团创始人施振荣为了“再造宏碁”，提出了有名的“微笑曲线”。这是一条微笑嘴型曲线，两端高，中间低。代表在产业链中，附加值更多体现在两端，即设计和销售，而处于中间的制造附加值最低。
此番以二次创业的心态，重整倍康的覃叙钧认为，纸尿裤行业目前的机会也在“微笑曲线”两端，“中间的制造是相对简单的，生产流程管理我们应该虚心去跟四大学。更有价值的其实在两端，这也是国产企业成长的机会。”
纸尿裤尚未做到最完美
首先是前端的市场研究，即贴近消费者需求，研发出真正符合需求的产品。“我不同意纸尿裤到顶峰，没有上升空间了”，对于业内一些大品牌研发负责人说“纸尿裤产品已经很成熟，做到最完美了”，覃叙钧并不同意，“哪怕你现在做到极致，只要消费者需求发生了改变，产品就要随之改变。”
在覃叙钧的想象中，未来的纸尿裤应该就像棉质内裤，轻薄贴身，持久干爽，且舒适零刺激。按照这个思路，他相信只要从结构设计和新材料两个方向不断探索，一定能找到突破。
比如，倍康目前正在筹划的“全柔性生产理念”新品系列，只要接触到皮肤的部分全都采用热风无纺布材料（这个材料的最大特点就是柔软亲肤）。这是消费者用手摸就能感觉到不一样的地方，在业内尚属首创。
为了这个新品，覃叙钧在产品设计成熟、企业资源也足以支撑的情况下，权衡再三选择了意大利某设备定制商，“确实只有这家的技术能做到我的要求——做纸尿裤，在设备上不领先，产品肯定也没法领先”。
覃叙钧同时还在储备新材料武器。纸尿裤的柔软和干爽，在现有的材料和结构上是一对难以调和的矛盾。但如果有超导流新材料，能够快速把液体快速输送到芯体的每一个部分，因为可以做到足够薄，那么把纸尿裤整个都做成吸收材料就是可行的——没有这种新材料，不能快速均匀导流的结果就是漏尿，把纸尿裤整个做成吸收材料也没有意义。
“这个材料其实原来就有，只是不是我们这个行业应用的，而且因为应用环境严苛，价格比较贵。我正在想办法把它改成适合我们行业应用的低成本材料。”覃叙钧认为，材料科学，也是这个行业未来要拼的。
中国妈妈不是崇洋媚外，而是恨铁不成钢
另一端是后端的触达，包括品牌传播、渠道建设以及面向消费者的服务。
“触达”解决的其实是如何构建一个有魅力、可信赖的品牌形象。这正是国产品牌当前的短板。为什么覃叙钧反而认为是机会？
不同于很多业内人抱怨消费者“崇洋媚外”，覃叙钧认为，并非妈妈不爱国，而是消费者“支持国产”的爱国情怀被太多粗制滥造的国货透支了信任，在“给孩子最好的”强烈愿望驱使下，他们只能恨铁不成钢地选择外资品牌。
“中国被人交口称赞的企业，不是没有，只是不多。”华为手机当年也曾被诟病“山寨”，然而它最终靠过硬的产品和强大的企业精神赢得了尊重。在覃叙钧看来，国产品牌的问题，不仅在产品层面的“术”，更在价值观层面的“道”。不从根本上重拾用户对企业的认同和信任，品牌基础无从搭起。
而唯一的办法，就是“用正确的方法，走在正确的道路上。”而且，这需要时间。
覃叙钧有足够的耐心，“我不焦虑，会按照自己的节奏去做。”
作为倍康最大的产品人，很多发明专利、产品创新，都是首先由覃叙钧提出创想，再交给专业团队实现。而他的很多点子，其实是在飞机上想出来的。
覃叙钧解释，机舱上无人打扰，心思最为沉静。每当此时，他的脑海就自动出现一个立体纸尿裤模型，开始模拟宝宝穿戴爬滚的各种姿态，以及妈妈护理宝宝穿脱的每一个步骤细节，从中反复思索如何优化。一有灵感，覃叙钧就会拿出随身的笔记本，画出脑中图景，回来赶紧交给他的博士团队做相关实验。
曾有人说，在目标尚未达成时，若你会感到焦虑，那驱动你做这件事的动力就是欲望。如果不会，那便是在凭理想前行。
覃叙钧显然是后者，“折腾出好产品”的过程本身，已经让他十分享受。
倍康新生：一个制造企业的惊人想象空间
按照从“微笑曲线”两端突破的思路，覃叙钧用手术式的大改造，让倍康在成立的第十年，仿如新生。而且他的“动作”惊人的快准狠。
覃叙钧解释自己是“广播体操”式思维，从第一节到第十节分别锻炼什么肌肉群，通通想清楚再去做，“因为很多资源投入进去就是长期的，如果后面没想清楚，资源就浪费了”。
而他一旦动手，早已胸有成竹。
组建新的高管团队
对于自己一手组建起的新高管团队，一向措辞严谨如覃叙钧，也禁不住流露出自豪，“在我们这个行业算是豪华配置了”。
在覃叙钧认为应该谦虚地向大企业学习品控的生产制造环节，他力邀到了一批业内标杆企业，甚至是其他顶尖快消品企业（众所周知，成熟快消品行业的品控比纸尿裤水平高得多）的品控人才。“如果没有这些人，学习成本试错成本真的非常高。”
在组建市场部时，覃叙钧又称得上“不拘一格降人才”，他从统一、康师傅、三一重工、中联重科甚至媒体等领域挖来认同倍康理念的各类人才，并不拘泥于是否有纸尿裤的市场操作经验。原因是，新倍康的市场部，是一个前所未见的架构（后面会详谈），最重要的是要有超强的学习能力和领导才能，能快速摸索出一套符合“倍康标准”的工作办法。
甚至连财务总监，都并非覃叙钧一路带上来“信得过的人”，也是他从某上市公司挖来的财务总监。两人的一拍即合，也是因为对方一句“财务不应该从成本节约的角度为企业省钱，而是应该从信息管理、资源配置、效率提高等角度为企业省钱。”要做高品质产品，有一个想方设法在各种地方给你“节约成本”的财务总监，显然也是系统的不兼容。
覃叙钧把这个业界“梦之队”召集起来，到底要做什么？
前端：如何比对手更了解消费者
纸尿裤虽然是制造业，但产品直接面向消费者。对于纸尿裤，母婴人群不仅有产品需求，更大的是服务需求。这就与传统工业企业的流程、定位产生了冲突。
于是，覃叙钧提出打造“服务型制造企业”，即用服务业的心态去经营管理工业企业，将顾客满意度作为衡量一切工作的最终标准。
在和君咨询的帮助下，倍康重新设计、梳理业务流程，其中最重大的一个变化是，规划出了全新的“大市场部”。这正是覃叙钧所说，微笑曲线前端的“竞争力单元”。而这个部门最主要的任务，就是研究消费者，并用其研究成果指导企业与消费者有关的所有活动。覃叙钧称其为“战略发动机”。
从研究消费者的角度看，这个大市场部打造了企业与消费者沟通的信息闭环，沉淀并培养了企业自己的粉丝、会员。倍康市场部总监秦静透露，通过新媒体运营、线下活动等方式，倍康已经积累了50万的会员（都是购买过倍康产品或有明确购买意向的准用户）。
所谓信息闭环，是指在一个新品诞生的过程中，市场部要从：锚定某个消费群体，研究他们的需求，根据需求指导研发部研发新品，消费者测试，决定渠道投放策略，收集消费者反馈，一直跟踪到根据意见修改迭代产品。
迭代这个词，一般用于互联网产品，更新速度非常快。现在用于制造业的实体产品，其效率可想而知。
倍康在业内颇有特色的“小白裤”就是在这个新市场部操作下大获成功的单品。诞生不到一年，“小白裤”就完成了从1.0到2.0的升级，凭借扎实的品质和独特的调性，它成为京东母婴（直营）继安儿乐后引进的第二个国产品牌。秦静回忆，当时去见京东负责人，对方看过产品，也就谈了十多分钟就定下了合作，“因为他们非常识货”。
“有了这个‘大市场部’，最立竿见影的变化是新品上市能成功了。以前，还真不一定都能成功。”覃叙钧对此很欣慰。这个行业有太多厂商，非常能出新品，出得让渠道害怕——因为真的不知道能不能卖。
除了让产品更符合市场需求，大市场部的“令出一门”也让企业内部少了许多权责不清晰、互相扯皮的地方，真正让企业一切工作都围绕消费者展开，实现科学决策。
比如，传统产销一体的制造企业，往往缺乏市场意识，依赖渠道反馈。当经销商找到销售反映，竞品的某产品在我这里卖得很好，建议你们也快出。销售告诉研发，推出后却很快死掉。事后总结才发现，原来人家卖得好，有渠道不同、返利不同等很多原因。这时研发推说销售建议出，销售说我只是建议，没有保证出了就能卖⋯⋯企业的资源就这样被浪费。
换而言之，企业只有把消费者研究透了，才不会被渠道牵着鼻子走，而是反过来可以指导渠道。
后端：用什么让妈妈爱上中国造
做品牌是不是就得高空打广告，地面狂铺货？
在某些品类可能是奏效的，但在美誉度重于知名度的母婴圈，这么做显然解决不了最根本的问题：信任。
尤其在国产品牌整体形象不佳的情况下，强势曝光反而可能让你死得更快。用覃叙钧的话说就是：“在你产品没有优势之前，打广告只会让更多人知道你产品一般，跟别人没区别。”
在覃叙钧看来，要想解决国产品牌的信任危机，更重要的是让消费者看到企业对待产品认真严谨的态度。覃叙钧把这种态度有形化为一间造价高达800万元、全球唯一一家做纸尿裤应用研究的“倍康实验室”。
什么是应用研究？
覃叙钧告诉我们，行业现有的研究都是基础研究，主要是把纸尿裤摊平放在桌上测吸水量、反渗性等等，但这与宝宝将纸尿裤穿戴在身上时的真实使用状况相去甚远。倍康实验室的应用研究，就是利用模拟技术和真人实验，最大程度还原真实，发现可能存在的问题。
这是一个有趣且炫酷的实验室，在这里你会看到由ipad操控的宝宝3D模型，当宝宝在趴着、侧睡、爬行等各种不同姿态时，一个360°的内置摄像头会立体展示尿液如何在纸尿裤中流动。并且，宝宝模型每平方厘米（大概指甲盖大小）的硅胶皮肤上都有一个温湿度传感器，通过这几百个传感器，能够用颜色展示宝宝在尿湿后皮肤温度湿度的变化。
这也是一个充满欢乐的实验室。为了测试产品表面是否有难以检测的毛刺（这种小刺用手都摸不出来，就像藏进衣领里的碎头发，可能会在穿戴中刺激宝宝皮肤），他们会找4〜6岁能交流的小孩试穿特裁纸尿裤，通过观察是否有规律性不适，改进产品。
有人评价覃叙钧此举是“杀鸡用牛刀”，他的回答是，“我就是要告诉中国妈妈，无论是你担心的，甚至你还没考虑到的问题，我都有一套严谨的方法去解决。否则你怎么证明国内企业可以做好这件事？”
其实，广告打得再多，消费者还是希望看到企业背后做事的态度。一个品牌能如此细致地站在消费者的角度考虑问题，用心呵护无法自我表达的产品使用者——婴儿的体验，即使最终它在产品上能体现出来的改善只有1，这种折射品牌价值观的工作，对品牌的贡献绝对不只是1。
打通整个微笑曲线，未来想象空间无限
除了对企业模块的梳理，2014年倍康还一口气完成了包括SAP在内的五大信息化系统的上线，成为业内除四大外第一个上SAP系统的纸尿裤企业，打通了上至供应商，下至消费者（会员）的整个企业信息流。
这是覃叙钧长久以来的心愿，他经常对他的高管团队说：“我们现在快要上飞机跑道了，却还是一颗拖拉机的‘心脏’（支撑企业起飞的动力不足）。”在说服董事会接受昂贵的SAP系统时，覃叙钧也是用了“成长性”这个理由：倍康的未来无法估量，与其今天选择一个便宜的系统，三五年后可能体量难以承载又要系统升级，不如一步到位，选择有足够成长空间的SAP。
覃叙钧的远见是有根据的，信息流的打通让倍康跳出单纯的制造业，具备了一个生态的条件。其中的发展空间无可限量。
近在眼前的改变是，倍康将实践渠道扁平化，与包括孩子王、咿呀、贝贝熊在内的连锁门店实现对接。而此前，因为市场人员无法覆盖这么多零售门店，还需要依赖经销商的力量，管理松散，效率低下。
在线上，倍康可以直接面对消费者，甚至从B2C发展至C2B，尝试针对会员的定制化生产。比如，就像当年戴尔可选配件一样，可以给会员几个选项，会员自选要吸收几泡尿的产品，要不要热风无纺布表层。“通过这种方式，一方面尊重了会员的选择权，另一方面也固化了会员的期望值——如果你选一泡尿吸收量的产品，那你自然不会因为长时间穿着导致尿了几泡尿后发生漏尿而有抱怨。如此一来，顾客满意度会大幅提升，供应链需求管理也会非常好做。”
信息系统的完善，还串联起了倍康在另一个维度上的产品，“知了”智能纸尿裤。
知了是国内市场首个智能纸尿裤，也是倍康内部创新的一个典范：诞生于传统企业内部，却是不折不扣的互联网思维产品——知了不仅是一款高品质的纸尿裤，更有价值的是它附带的“妈妈知了”APP，围绕0〜3岁儿童家庭搭建的移动生态系统平台，除了智能纸尿裤硬件，未来会引入多种育儿智能监护硬件及服务。
倍康会员和妈妈知了的目标用户群高度重叠，未来，在适当的时机下，通过会员系统的打通，倍康甚至可能不再是一个传统制造企业，而是一个服务整合商，一个会员经营企业。
“这就是我未来想做的事情。纸尿裤是承载所有的核，这是肯定跑不掉的。这个核我一定会做到极致，让人无法模仿。”覃叙钧笑着说，“你看，我们纸尿裤行业其实还是大有可为的。有很多空间可以想象。”
转载自《销售与市场》
